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[单选题]
如果你认为公司新上任的老板是一个讲良知的人，你会（）
A.努力把自己的工作做好
B.老板让做什么，自己就做什么
C.比以往更加努力地工作
D.和往常一样干工作
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A.不理睬，装作不认识
B.找茬搭话
C.主动自我介绍，向董事长汇报工作情况
D.目光礼貌交流后互不打扰
A.激励因素
B.保健因素
C.健康因素
D.心理因素
通用电气的全员决策
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克.韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策"制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。杰克.韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权力过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人，从而真正为企业的发展着想，绝对是一个优秀企业家的妙招。如果你希望部属全体支持你，你就必须让他们参与，而且越早越好。
“全员决策”有哪些优点？
？ 讲这样一个经历：老板让你加班，而你本人的计划安排要求你必须正点下班。你是怎样在不牺牲自己的计划的前提下满足老板的要求的？
A.因为会在进度时间表中得到反映而不需要被包含在计划之中。
B.应该作为范围管理计划的一部分而被包括其中
C.只应该在第二等的级别进行
D.应该在实施控制的级别进行
杰瑞、鲍勃和林达有共同的地方--他们在各自的组织中都晋升到了管理岗位，并且每个人都发现这一晋升是一种挑战。
杰瑞在纽约的GlazierGroup饭店工作，被晋升为伙食供应主管。晋升之后，她发现一切都变了。她再也不能参与到八卦讨论中，也不能对姗姗来迟的员工搞怪地耸耸肩。她发现这个新的角色令人沮丧。“起先，我就像一个到处冲撞他人的推土机，别人并不能接受这些。我忘了我的朋友也处于过渡的过程中。”她承认这种风格疏远了那些与她共事的人。
鲍勃是加利福尼亚地区IBM公司的技术经理。他说，从初级程序员晋升为管理人员之后，他感到迷茫。“突然要给同伴指示还是有点挑战的，因为前一天你还是他们中的一员。你小心翼翼，不想去冒犯任何人。走进一个房间的时候会感到很奇怪，整个谈话也都变了。当你成为老板时，人们不愿意与你开诚布公。”
林达现在是美国马里兰州巴尔的摩地区MedexInsuranceServices公司的经理。刚到公司时，她是一名客服代表，后来在一系列的晋升过程中不断地超过同事。她快速的晋升也带来了问题。她说：“同事们会说’噢，重要人物来了。’只有上帝知道他们会在背后说我什么。”
很多新管理人员在选择正确的领导风格时会犯错。你认为为什么会这样？
A.向小陈详细描述小王的工作失误，并一起探讨避免同样失误的办法
B.把过去的失误告诉小陈，让他在工作中注意，不要再重蹈覆辙
C.小陈有与媒体打交道的经验，不用特意交代，以免影响他的发挥
D.重新描述一下小王应对媒体的情形，看小陈如何应对，共同探讨最佳应对方案
海天问题
天宇集团是一家拥有众多子公司的大型电信设备企业集团，年初，该公司进行了大刀阔斧的机构改革，改革后，原来下属子公司的大批领导人因不符合公司新的发展要求而被免职，集团公司急需一大批有知识、有能力、善开拓、工作热情高、年富力强的中层领导干部。经过集团公司的短期考察后，从最近四年进入该公司的毕业生挑选了部分优秀人员，任命为各子公司的经理或副经理。为加强控制，集团公司决定，这批新任命的经理们在一年内，其报酬由集团公司支付。
张志强是这批被新任命的一员，任海天公司经理。作为硕士研究生毕业的他，上任时刚满29岁，正值精力充沛，在过去3年的业务岗位上，已显示出很出色的个人业务拓展能力，他自己信心十足，集团公司上下对他也充满了期望。
海天公司是一家较早成立的子公司，20 多名员工中有50%年龄超过40岁，他们多年服务于海天，已形成固有的工作习惯和利益分配制度，比较向往稳定、不紧不慢的工作状况，习惯于遵循约定俗成的陈规。张志强的前任年纪偏大，以四平八稳的风格经营该公司，尽管未出现大问题，但是海天公司所在的地区近年来经济发展迅速，而海天公司业务却停滞不前。在这次改革中，该经理提前退休了。在该经理任职期间，海天公司的员工们过着一种舒适、风平浪静的悠闲生活，尽管收入增长不快，但与付出的劳动相比，倒也自得其乐，相处还算融洽。
张志强上任后，认为该公司内部管理落后、且不规范，即着手进行改革，主要是强化内部管理。措施有:
(1)明确班子内分工。对经理和副经理的职责、权限进行了明确界定;
(2)观念改造。引入国外同行的先进经验和经营理念，向公司员工灌输，并强制推行，严格督促;
(3)提拔了一名业务主管，该主管工作成绩一般，但张志强认为其能干;
(4)改革分配制度，打破原来平均主义分配模式，建立以业绩工作量为主要考核指标的分配机制。
实施过程中，在奖金分配、岗位分工及调整等重大问题上张志强并没有充分征求副经理、广大员工的意见和建议，只要自己认为正确，就要求全体遵守、执行。
在日常业务和内部事务管理上，员工们普遍反映了如下问题：
(1)张志强将过多精力放在了应由副手负责的内部管理上，虽加班加点，但不知道在干什么;
(2)常常越级直接向部分一线员工下达命令，插手副经理(副经理是一位老同志，业务知识不全面)的管理范围，导致副经理感到没面子，出现强烈抵触情绪，一线员工也感到无所适从;
(3)部分员工特别是老员工对分配制度等改革措施的合理性提出不同意见，张志强没有公开讨论，只是小范围征求意见，老员工感到不受尊重;而部分管理人员因为实际工作量难以计算，认为奖金分配不合理也不公平;
(4)不赞成对业务主管的提拔;
(5)经理的收入应与海天公司挂钩;
(6)拓展业务不积极，市场人员也反映他们要求经理协助攻关的请求，总被经理以你们的事情自己搞定为由推托。经理上任以来，没有发展一个重要客户，对现有的大客户，不下大力气维护，有流失的危险;
(7)感到工作的劳动强度增加过多，思想不稳定，普通员工中出现了分裂和小团体倾向，对经理的改革不理解、不支持。
而对于刚上任还不到半年的张志强来说，他已渐感海天公司工作之艰难，并不如他上任时想象的那般简单，甚至他已心生卸任之意。
问题
1、试分析海天问题的原因、经验与教训。
2、作为张志强经理的上级领导，你认为该怎样做？为什么？
3、作为天宇集团的人力资源部，你认为该怎样做？为什么？
4、作为张志强，你认为他下一步该怎样做？为什么？
